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在中国，如果要回顾改革开放以来的若干经济大事，1992年注定是一个标志性的年头。当一个国家处于鼎盛的上升期，就会在某一年份集中诞生一批伟大的人物和企业——以“92派”为首的创业者纷纷“下海”投身于社会主义市场经济建设大潮的这一年，1992年，被视为中国民营企业现代化发展的元年。
1993年的北京，统一石化也已经以公司化经营形式开展润滑油生产和销售业务。伴随着改革红利的不断释放，全球化发展红利对中国市场的持续赋能，在经济大潮中趁势畅游的统一从当初一家民营企业经历了民营、外资控股、央企控股三次所有制的更迭变化。对整个润滑油行业来说，是以统一为代表，亲历见证从“1992年市场开放元年”开始，到“2004年品牌竞争元年”，以及如今“2023年迈向低碳油液元年”的三次转变。对统一的管理层和经销商来说，是大家在三次关键生死时刻踩准节奏的精彩回响。
1992年，南方谈话之后，改革的春风也吹进了润滑油行业。外资品牌纷纷涌入中国市场，在各地开设办事处、贸易代表处、建立销售团队，招募代理商。润滑油行业进入了一个快速成长的阶段，这一年被称为中国润滑油市场开放的元年。此后10年间，统一悄然壮大于外资之侧，全国经销商齐心协力把统一推入“亿元企业”的高阶序列。
随着外资的带领、民企的崛起，润滑油国家队陆续起航，中国润滑油市场的“三雄”格局雏形已至。在中国加入世界贸易组织（WTO）之后的2002年，摆在统一面前的紧迫问题是，如何在国企润滑油品牌尚未立稳脚跟之际，率先与外资进行一场中、西品牌对决战，夯实民族品牌烙印。否则到了“三雄”格局成熟之际，年轻的统一尚不足以支撑其同时打赢两场战争。
环顾四野，此前因亚洲金融危机沉寂两年的“央视广告标王”进入统一视野，“只需要上一届标王十分之一的预算就可以进入标王序列，成为全国人民家喻户晓的品牌”，显然这是一个很诱人的机会，对于当年只有1亿元经营收入的统一来说，要拿出20％到30％的收入去打广告，真有些舍不得。干不干、能不能干？统一经销商管委会层面讨论的热火朝天。
有了这十年的合作，统一的经销商锚定一点，那就是“市场够大，机会够大，信心够足，广告费就不是问题”。聚众人之力，把统一送上央视舞台，成为经销商和统一的最后共识。兵马未动，粮草先行，决心已定的众多经销商纷纷下单预付，2000多万元货款成为统一发力央视的基础。2002年底，统一在央视一套黄金段位广告招标会上一鸣惊人，最终以6429万元拿下8个月的广告时间，成为登录中央电视台的第一家民营润滑油品牌。此一役，助力民族品牌的崛起和腾飞，拉近了“统一”与外资润滑油品牌的知名度差距，让“统一”能与刚起步的国有润滑油品牌比肩。
正是经销商家人在第一个发展10年关键抉择时的力挺，才从根本上改变了统一在今后竞争格局中的地位和打法。从公开信息了解到，同年“逆市抄底”央视标王的还有民族品牌娃哈哈，这两个品牌日后的崛起，也成为央视修复标王口碑的重要案例。
手握央视“标王”筹码，占领制高点，意味着央视的众多优势媒介资源将优先向统一倾斜，更大的转机发生在央视标王行动的第二年，这将帮助统一彻底成为民族品牌的优秀代表。
2003年春，伊拉克战争爆发，霸权主义、丛林法则、以强凌弱成为中国场的主流观点，中央电视台与军事评论员张召忠迅速抓住热点启动热点军事栏目直播伊拉克战争。
伊拉克战争事件，把富有爱国热情，充满正义感的统一经销商与统一管理层聚到了一起。头脑风暴了几天几夜，耳熟能详的经典广告词“多一点润滑，少一点摩擦”，经由统一和经销商的反复琢磨和探讨，送进了央视张召忠的节目间，也把“统一”润滑油品牌推进了千家万户。
“多一点润滑，少一点摩擦”，使得统一的市场销售业绩直线个亿。不仅如此，通过这一广告投放和品牌建设，几乎被外资品牌垄断的高端产品销售中，统一终有姓名。
“春风得意马蹄疾，一日看尽长安花”，经销商的力挺，同行们眼睁睁看着统一的销售从一个亿在3年后迈向29个亿。火热的广告，大量的订单，势必需要高效率的供应链解决方案。众志成城之下，统一供应链的灵活高效令人咋舌， 3800多个产品规格，任一规格都可在24小时内出厂交货。
2005年的统一，已是中国领先的独立润滑油生产和销售企业。年产能达60万吨，成为中国最大的车用润滑油专业制造商。拥有2700多家经销商和9万多家零售商，规模位列中国第三，全球第16名的位置。
在央视连续火了两把的统一，也警醒了正在起步的“两桶油”。“三雄”格局在统一打响央视品牌认知战后的2004年正式成局。2004年度的央视广告招标会上，昆仑、长城互相对垒，一番火药味十足地竞标下来，两者分别投出了1．1321亿元和9256万元。事后据在场的媒体人士回忆，在巨头的双重夹击下，统一几乎没有发言的机会。
这场由统一从央视发起，吸引“两桶油”双双参战的2004年，被公认为是“中国润滑油市场进入品牌化发展的元年”。
外行人看应是一帆风顺、前景无限好的2005年，深谙润滑油竞争格局与自身发展命脉的李嘉看到的却是暗流涌动的威胁。
一方面，按照中国政府入世承诺，中国于2005年1月开始全面对外放开了成品油零售市场，位居世界500强之列的诸多石油巨头纷纷进入中国，而且无一例外地拿着润滑油这一最具品牌效应的主力产品开道。巨大的市场需求，为润滑油产业发展提供了广阔空间。事后看，也抬升了国际大宗油品市场上游资源持有群体的期望值，将民营润滑油企业推向一个新的生死关口……
另外，当年润滑油市场需求旺盛的另一面，是产业的无序扩张、行业自律的缺位和监管不到位。在世界发达国家主要润滑油品牌加起来仅有10多个；而在我国，仅北京就有200多个，全国润滑油品牌总计超过3000个。这或许成为“两桶油”作为央企履行产业调控职能，采取行动整合国内润滑油市场、维护行业发展秩序的理由。
民营润滑油企业排名第一的统一首当其冲的成为了靶子。到2005年，统一已经不能够按照自己设想的速度奔跑，不得不控制自己的发货数量。缺少上游资源的统一曾被传要倒闭。
让统一倍感温暖的是，众多经销商齐聚统一商量对策。为了大家的生存，摆在统一面前的只有一条路，果断转向国外的上游资源通道。为分散风险，日本、新加坡、韩国均成为统一基础油的采购通道。
屋漏偏逢连夜雨，适逢2005年国际基础油油价大涨，从500美元／吨攀升到了800美元／吨。刚接上国际基础油资源的统一，遇到了掌握上游话语权的国外供应商要求现款结算的要求。面对国际大宗物品采购，统一作为国际原油新玩家，在技术、经验、资金方面略显不足。
众人拾柴火焰高，经销商又一次团结在一起。大家积极下单、提前支付货款1．08亿元，在资金、行动和态度上全力支持统一搭上国外基础油供应渠道，昔日生龙活虎的统一又满血复活的回到市场一线继续战斗，坊间传闻即刻终止。统一继续保持20多亿元的营收，屹立于国产润滑油第一梯队。
经销商的第二波力挺，帮助统一稳定了上游国际资源交通线，基础油大动脉短期内保住了，统一的视野也开始关注国际原油市场竞争格局。留心向国际化企业学习，全方位提升技术实力、管理能力，成为统一下一步的必修课。
在经销商的支持下，统一通过国际渠道采购短时间解决了基础油“卡脖子”问题。但国外采购周期长，且无法保证稳定供应，继而影响产品质量的稳定，基础油的威胁依然存在。
重重压力和现实格局影响下，统一决定将目光投向另一条道路，彻底解决“卡脖子”问题。2005年6月，壳牌与统一的合作框架协议正式签署，惊艳行业。在壳牌庞大的采购体系内，统一每年的基础油需求始终得到了充足保证。
壳牌也因为统一的加入，成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，壳牌全球成品润滑油的产量提高8％，并使壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16％的份额。
2013年国际油价持续下跌，对下游市场带来冲击，壳牌业绩受到不小压力，壳牌的管理层希望通过筹集现金和剥离资产来提高投资回报。此前，壳牌扩大资产以及弥补在海外区域市场上某些业务能力的不足，壳牌在全球收购了众多资产，但未达预期，随着时间的推移，壳牌开始“瘦身计划”。
合资之初，统一按照壳牌全球化标准要求进行改造。分手时，统一必须按照壳牌规定，不得再保留任何壳牌文字、标识等商业元素，要求将所有带有壳牌标识的门头、标牌甚至所有物料，在一年内全部撤换。对拥有一万多家门店的统一来说，难度大、任务急。更重要的是更换期间将严重影响市场销售的稳定性，外部的断油谣言、竞争对手对渠道的拉拢等情况均有可能随时发生。
为尽可能地降低损失，快速回到正常经营秩序。一场动员大会开始后，所有经销商以最快的速度执行“去壳”行动，原本需要一年完成的换牌工作，统一的经销商体系在半年内将10838家门店标识全部更换。事实表明，所有的经销商最终坚定地选择与统一站在一起，没有离开，没有退后。
历史上的经典，常有再现。最近一次发生在统一被并入上市公司之前的窗口期。为了实现集团公司工作部署，上市公司要求在最短时间内完成对统一现有渠道和用户进行密集的尽职调查。需快速发放1540份函证、实施480份访谈，并在规定时间进行有效回收。这在证券行业至少需要半年时间完成的重大工作，而此次要求在很短的时间内完成。极限的时间内，加之当时各地疫情封控的不确定性成为这次行动的“紧箍咒”，这看起来是一项不可能完成的任务。
令人揪心却又毫无悬念是，统一又一次创造了奇迹——顺利完成不可能完成的任务，成功登陆A股。在证券发展史上，统一和经销商又一次创造了纪录。短时间内完成所有函证回收，并比预定时间提前3天完成。可以说，经销商再一次的鼎力支持，成就了今天的统一股份（600506）。
经销商力挺之恩，统一永远不会忘记。如何进一步维护、回报经销商的努力和付出，是统一这些年考虑最多的问题。最终，选择以业绩奖励方式，成为连接统一与经销商的纽带。此后的每一年，无论亏钱还是赚钱，统一坚持每年都分红，以回报经销商这些年在关键时刻对我们的力挺和支持。
越是在经济形势不好的情况下，越是要急经销商之所急、想经销商之所想。统一困难的时候，经销商毫不犹豫的力挺我们迈过难关。经销商有困难的时候，我们通过坚持每年兑现承诺给经销商最大的支持和安慰。
面对不同阶段市场的冷与暖，统一与经销商已经进化到了互信、互助的高级阶段。及至行业间对低碳产品尚不清楚是何许事物时，经销商已伴随统一低碳战略正式起航。