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中国必然成为世界第一保有量汽车市场，平均车龄5年+，汽车后市场蕴藏巨大的市场机会。互联网推动供应链升级，在3C等领域已经做到C2M定制应用的时候，我们汽车后市场的应用还停留在传统ERP、QQ、微信、电话交易应用阶段。如何通过互联网、特别是移动互联网相关技术、创新模式改造甚至“颠覆“这个行业，可是这几年的大话题，资本的嗅觉也非常灵敏，产业人的学费也确实贵。
在汽配行业发展的早中期，交易差价能让交易主体间获得较为丰厚的利润。行业快速发展15年以上，主要靠信息不对称、贴牌、倒货的汽配流通领域无一例外的以此实现了资本的原始积累。
平台化最直接体现是可以降低优质货源流通过程中的信息不对称，在降低产品可获得成本的同时，通过专业化分工提升交付效率和服务水平。
产品品类、品质等级、流通环节、价格体系全面高度复杂的汽配流通领域，在5年前，也就成为汽车后市场各产业领域，最先遭遇电商平台模式洗礼的地。
交易型的电商平台能够被直观的看到数据成长，也是平台密集度最高的后市场B2B平台鏖战区域。热衷于颠覆产业的交易型电商平台，在资本的加持下，通过偏执的追逐数据积累，获得一定先发势能。
新零售本质就是零售基于传统的线下业务，通过线上化技术手段，实现效率提升、成本下降、服务半径及能力提升，竞争力增强。
效率提升表现在获得信息、产品、资金、客户、内部管理等等一系列围绕零售主体上下游及主体本身的一系列最佳实践。
在高效工具的场景应用下，运营商通过高效智能的标准化作业流程，智能的数据索引目录，以及可视化的产品选购场景服务，提升交易过程的效率，提升用户的购买体验，促进交易全流程的环节改善。
汽配商在车型件方面主要是以经营事故件、机修件等为主，品类横向供应商，代理原厂件或品牌件的全车件供应商为主，也有部分经营再制造件、拆车件为主的供应商。
平台除了基本的配件交易服务，都会提供相关供应链增值服务，如数据查询、挂账、金融、维修终端ERP管理软件及营销相关功能。
相比撮合交易客户黏性偏弱，容易飞单，盈利能力弱之外；平台自营寄希望通过屏蔽上下游，并通过重组上游供应体系，获取更高毛利以期望通过集约化管理提升效率降低成本，覆盖平台成本，并获得盈利。去中间化后，容易陷入误区，把平台自身变成中间商，这就非常考验供应链的集成能力和供应链柔性。
面对百万级商品，平台进行供应链一体化管理，对多品种小批量，重服务的柔性履约场景，供应链运营的难度系数成指数级上升。干的好的成本高，盈利变现难；干的不好的，和传统业务没差别，为了平台而做样子，最终得不到客户的价值认可。
共性问题都是在产业链中间层（配件零售或分销商通过平台服务终端企业）做撮合或自营模式，通过区域密度提升供应链集成能力，进而打通源头货源能力，获得额外毛利。
另外两个核心问题是规模效应和产品非标。受制于品类繁多，单品类在区域密度提升缓慢，并且客户需求离散，导致单一品类规模效应不明显，难以短时间内打通优质渠道，获得额外毛利空间。全车件类产品品类繁多、品质参差不齐、流通渠道难以通过标准化品质定义来统一，通过市场化的手段统一商品标准，进而规范品牌，在缺乏大资源推手情况下，基本上是中长期的资本消耗战，难以成行。
业务模式通常以零售和集采分销平台型为主，渠道多采取直营或者加盟连锁形式，产品方面以品牌集采、产品贴牌集采搭配布局。
早期外资品牌以总代理分销为主，随着国内独立售后制造能力升级，外资品牌贴牌国内独立售后制造的被渠道商“挖掘”充分，以及出口承压迫使专注出口的OEM厂商关注内贸，近年来涌现出部分产品集成商，并开始做跨区域的平台化扩张，展现出较强的市场前景。
三头六臂-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似美国NAPA模式，几乎全部采用集采贴牌并自营。渠道端采取加盟方式，布局类似美国Oreilly，发展以市郊县域为主的各地加盟配件商，做落地零售服务。
快准车服-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似美国AutoZone、Advance Parts自营贴牌+品牌代理。渠道端采取加盟强管控，重视运营和维修厂地推。
新康众、优配车联-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局美国AutoZone、Advance Parts自营贴牌+品牌代理。渠道端采取直营强管控，重视运营和维修厂地推。
易损件的SKU较少，在产品布局维度对供应链柔性服务能力的挑战相比全车件较小，核心是产品仓配的快速触达维修终端的能力。除了积极布局区域中心仓、省、市、县级分仓服务线下连锁门店外，很多平台在探索维修厂端的前置仓。前置仓的比较常见的形式是通过改造大型综合维修厂的仓库，实现高频产品备货，试图通过托管维修厂的库存，并同时辐射最小区域内的其他维修厂客户。这两年开始兴起的“无人零售”概念也被引入前置仓，各种无人货柜其寄希望于让快保类易损件实现无人化。
高频易损类零件的供应链服务核心仍是考验供应链的履约能力，在中国这样一个零部件制造强国，产品同质化非常严重，对传统配件商或平台类汽配供应链企业最大的考验仍旧来自于老生常谈的供应链问题-产品定价、地推能力、快速到达、售后客情维护。
先有维修连锁（联盟），然后向上游整合供应链，形成一个供应链+维修连锁的闭环。美国有Pep Boys，年销售额是20亿+美元，门店2000+家。
通过终端连锁门店切入后市场，并反向建立供应链体系的平台。典型代表途虎、车享家、好修养、华胜。逆向供应链的本质就是通过终端需求的规模效应拉动上游配件供应链成本、质量、服务水平的整体提升，对供应链操盘的技术水平要求相对一般。
核心是对终端门店的掌控力，考验的是精细化运营。区域终端门店的集约化密度是考验，譬如从配件供应链体系要收益的关键变量，进而可以打通保险综合服务如保险销售、理赔定损等保险综合服务，打通车主综合服务譬如加油、充电、用品等车主服务。
综合维修连锁的建立极其困难，特别是中国的汽车市场相比较年轻，产业技术工人并没有在市场化的格局中得到充分的被尊重，从维修的工时混乱甚至不计成本就能看出维修终端的深耕细作门槛很高。终端门店是汽车后市场最复杂的场景，竞争激烈、流程复杂。规模效应和品牌优势都没有4S好，维修场景也更加复杂，综合净收益也不明显。但是，抢占终端是后市场不争的实时，相比伪加盟实卖货、伪连锁实收割，如何能够做到不动老汽修的原有韭菜，而是让老汽修长出新韭菜，一起割，才是真模式。
所以目前来看除了自营连锁强管控的区域性维修连锁模式有些成绩，其他加盟（授权）连锁模式几乎都是赔钱赚吆喝。迫切需要回归终端价值的巨头伸出橄榄枝，拯救苦难的汽车后市场维修终端们。
目前行业维修端的创新都停留在互联网烧流量上，终端在被动的接受这种改变，实际上维修端的本质内功改变非常少，也就意味着在提升终端维修能力等核心问题上仍是频繁变动，仅仅寄希望于流量变现，对技术工人的流失导致车主的消费体验提升并不明显，更别提综合维修领域服务能力并没有本质的提升。
如何通过资本加持、通过区域密度连锁（联盟）体系的集约化管理，促进行业整合，深耕精细化运营，反向集成配件供应链体系，真正解决维修终端产业技术工人的从业尊严，进而提升维修终端的服务能力，从而为终端车主的消费体验带来本质的变化，最终形成品牌的塑造，维保行业才能健康发展。
作为事故车的终极买单方，保险公司及金融服务平台，已经真金白银的投入保险事故件汽配供应链赛道3年有余。在不断法的努力突破中蜕变，并用心、用力突破内部利益划分的掣肘，然冰冻三尺非一日之寒，在中国特色保险体系下的汽配供应链平台仍有较长的路要走。
但是，笔者坚信，未来一定会在条件成熟下，诞生中国特色版本的事故件配件供应链平台模式，而且一定是与保险公司强关系的平台型企业。
这种趋势是不可逆的，随着服务于大众的保险定位而不断深入的费改政策，以及面向未来15年的新能源普及化趋势，保险公司在探索适应未来发展趋势而制定的应对政策可谓是越来越精准。
操盘必然是急不得的，手法上更不能寻求一步到位，任重道远，使命光荣。相比认证品类维度的配件供应体系，通过认证优质供应商的优质品类，建立广义认证的供应体系，进而在一定时机下驱动建立统一认证的定制化品类供应体系，更容易落地。然而，相比突破体制内保司在理赔方面的深度支持，获得信任，这仅能也只能是战术层面的小问题。
保险公司如何站在中国特色保险业务的发展趋势下，选择合适的时机、投入合适的资源，去真正从体系内突破，真正的躬身入局，才是解决问题的核心路径。
前端看保单销售的市场占有率，保险销售的渠道成本支出控制，涉及保险佣金、保险服务等跟单内外成本支出；
后端看保险理赔占保险销售的比例，比例越高盈利能力越弱，还要关注车主的保险售后体验，涉及理赔流程、维保效果等体验。为什么说是矛盾的左右边，是因为现有体系内往往是分庭而治，各扫门前雪。
保险公司销售部门以各地分公司独立运营为主，以利润中心形式存在；定损理赔统一由总部成本中心控制，各地落地执行，以成本中心形式存在；利润和成本的有机结合需要很长时间的准备和推动。
配件供应链的角色在保险公司场景下，聚焦的是定损理赔环节的一个部分，定损环节是保险公司指定维修端（4S或独立维修厂）的维保中的配件部分，那么作为保险场景下配件供应链体系应该如何在保险的全流程场景中扮演合适的角色？在前后端的融合过程中，如何平衡保司降损、维修厂定损收益、售后服务等细节问题。
为什么叫主机和经销商集团建立第二汽配供应链体系？因为从体量上看，主机和4S经销商本身就是汽车后市场最大的玩家，数量占比不到10%的4S体系，至少吃掉了50%的维保份额，享用着最大的蛋糕。
但是，随着前装市场的充分竞争，品牌的溢价能力衰减严重，经销商的新车盈利能力减弱加速、过保车的回流成本大幅提升、综合维修市场逐渐成熟抢食份额，经销商集团有60%以上面临亏。